تمساح کشت

وقتی من به سازمانها ، به ویژه سازمان های بزرگ آموزش می دهم ، به جنبه های فرهنگ سازمان توجه می کنم. در حالی که برخی از عناصر فرهنگ یک سازمان برای درک وقت می گذارند ، عناصر زیادی از فرهنگ وجود دارد که به زمان زیادی برای انتخاب نیاز ندارند. من از رفتار کارمندان ، آنچه گفته می شود و آنچه گفته نمی شود ، نشانه هایی می گیرم ، و من معمولاً یخ شکن خود را طراحی می کنم تا به من کمک کنم تا دما را در اتاق بخوانم و چگونه آنها در مورد آموزش و سازمان به طور کلی احساس می کنندبشرکاری که من در واقع سعی در انجام آن دارم این است که چقدر مقاومت در اتاق ، چگونگی جذب افراد به آن و چه نوع بازخوردی را برای رهبرانی که ممکن است به آنها در ساخت فرهنگ بهتر کمک کنم ، جمع آوری کنم.

مهم نیست که ماهیت سازمان باشد ، برخی از واقعیت های مشترک در مورد فرهنگ وجود دارد: 1) اگر فرهنگ یک سازمان یک دارایی باشد ، عمداً مهندسی و سرپرستی می شود. 2) فرهنگ سازمان قوانینی را تنظیم می کند که به ما می گوید چگونه در یک محیط خاص رفتار کنیم. 3) فرهنگ سازمان با ترساندن ما از عواقب ناشی از روند کار دیگران ، ما را به ما سلطنت می کند. و 4) فرهنگ سازمان لزوماً سیاست های مکتوب یک سازمان را منعکس نمی کند و مردم وقتی در موقعیتی قرار می گیرند که یکی را انتخاب کنند ، گیج و گیر می شوند.

در حالی که من معتقدم که اکثر ما از قبل این موارد را می دانیم و اغلب وقتی در مورد مشکلات عمیق در محل کار صحبت می کنیم ، در مورد آنها بحث می کنیم ، در اینجا چیزی است که ما در مورد آن صحبت نمی کنیم: فرهنگ سازمان یک خیابان دو طرفه است. آن را با فک های تمساح مقایسه کنید. شما فشار رهبری مبتنی بر اقتدار را در بالا دارید و رفتار کارمندان را در پایین دارید. با هم ، آنها هر آنچه را که در دهان است ، خرد می کنند و بلع می کنند!

بیشتر اوقات ، ما روی افراد در صدر تمرکز می کنیم زیرا آنها قوانین را تنظیم می کنند و کدام یک را برای اجرای آن انتخاب می کنند. ما همچنین بر روی آنها تمرکز می کنیم زیرا آنها در نهایت مسئولیت فهمیدن چگونگی مدیریت سازمان را به روشی که سازمان را به عنوان کارفرمای مورد نظر تبدیل می کند ، می دانند. علاوه بر این ، ما روی آنها تمرکز می کنیم زیرا می دانیم که کاربرد متناقض از پاداش های رسمی و غیر رسمی و مجازات ها باعث تضعیف فرهنگ سازمان می شود. با این حال ، تمرکز فقط روی فک فوقانی روایتی را ارائه می دهد که نشان می دهد کارمندان همیشه قربانیان بی پروا هستند. مراقب ساده لوحی باشید: فک پایین قدرتمند است!

فک پایین انتخاب می کند که آیا با فک فوقانی ملاقات کنید. آنها باید با هم کار کنند. هنگامی که آنها این کار را نمی کنند ، مقاومت آگاهانه و ناخودآگاه به جای خروج انبوه پدیدار می شود. مقاومت می تواند به شکل انطباق مخرب باشد (به عنوان مثال ، پیروی از یک دستورالعمل که فرد می داند منجر به مشکلات خواهد شد) ، بدون ابتکار عمل (انجام دقیقاً و فقط آنچه که به طور خاص گفته می شود) ، رد مسئولیت (عدم گزارش نقض مهم سیاست)، حفظ اطلاعات (امتناع از کمک به راه حل ها وقتی می داند که اطلاعات ارزشمندی دارد) و موارد دیگر. مقاومت از فک پایین دلهره آور و خسته کننده است. هیچ چیز شکست خورده تر از یک مدیر که از مدیریت عملکرد خودداری کرده است ، زیرا مشکلات و ناسازگاری های زیادی در بالا و پایین او وجود دارد.

هنگامی که فک پایین و بالا با هم خوب کار نمی کند ، چیزهایی که کل بلعیده می شوند ، مأموریت سازمان ، کارآیی ، نوآوری ، توانایی رقابت در بازار و توانایی جذب استعدادی که ارزش افزوده (یا در آن را دارند ، می باشد. حداقل بدون برچسب قیمت سنگین و ترس از گردش سریع)."بلعیدن" در واقع فرهنگ را بدتر می کند زیرا کارمندان احتمالاً خود را بخشی از یک سازمان مشکل ساز می دانند: کارمندان ، بدون در نظر گرفتن موقعیت ، تلاش خود را در هنگام درک خود به عنوان بخشی از یک تیم یا شرکت ناکام کاهش می دهند.

تهدید در این مرحله بی تحرکی است. مشکلات فرهنگ پیچیده یک شبه بوجود نمی آید. بنابراین ، یک چالش اساسی این است که مردم را به هنگام نزدیک شدن به نقطه اوج قبل از اینکه واقعاً به آن توجه کنند ، توجه کنند. در حقیقت ، اختلال عملکرد می تواند طبیعی باشد. بنابراین ، چه کسی قرار است اولین قدم را برای پرداختن به اوضاع بردارد؟اگر کارمندان در ابتدا پیش بروند ، ممکن است در فکر چانه زنی جمعی (اتحادیه ها) باشند ، ممکن است افزایش ادعاهای آزار و اذیت در محل کار ، کاهش آشکار در بهره وری ، افزایش هزینه ها به دلیل بی دقتی و موارد دیگر وجود داشته باشد. این که آیا رهبران چنین اقداماتی را به عنوان فریادی برای تغییر تشخیص می دهند ، اینطور هستند. از طرف دیگر ، رهبران بهتر است به طور منظم موجودی را در مورد چگونگی هماهنگی انتخاب های روزانه خود با ارزش ها و اهداف سازمان به جای تلاش برای تعیین اینکه فرهنگ چقدر تهدید است ، با ارزش ها و اهداف سازمان هماهنگ می کنند. هیچ راه حلی در این مورد نیست. چک در بین رهبران (فراتر از جلسات کارکنان کم نظیر و مخوف) و همچنین استراتژی های ارتباطی پایین ، این مسئله را برای همه روشن می کند که فک فوقانی ارزش دارد و چگونه می خواهد مردم خود از این ارزشها حمایت کنند. این چک ها به همان اندازه برای فک فوقانی مهم هستند که برای فک پایین است. رهبران انفرادی از موضع مورد نظر خود و عواقب ناشی از سرکش Rogue یادآوری می شود. به نوبه خود ، مردمی که فک پایین را تشکیل می دهند ، پیام واضحی دریافت می کنند که به آنها امکان می دهد تا به جای اینکه دائماً در یک بازی مرغ درگیر شوند تا یاد بگیرند چه چیزی شامل ارزش ها و فرهنگ واقعی سازمان است ، انتخاب های مهم شخصی را در مورد رابطه خود با سازمان انجام دهند.